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                                        萬科郁亮:房地產行業的轉折點已經到來

                                        • 2018年9月22日 ZhangHongYuan來源:華爾街見聞 247 8
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                                        近日,萬科董事會主席郁亮在萬科南方區域9月月度例會上講話稱,房地產行業的轉折點已經到來,在社會迎來全方位轉折的背景下,所有行業無一幸免。

                                        近日,萬科董事會主席郁亮在萬科南方區域9月月度例會上講話稱,房地產行業的轉折點已經到來,在社會迎來全方位轉折的背景下,所有行業無一幸免。

                                        郁亮指出,應對轉折點和不確定情況的最好方法就是“收斂”和“聚焦”。在此關鍵節點上,萬科把“活下去”作為基本要求,也是最終目標,回款目標的達成因此變得非常重要。

                                        他認為,“6300億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障。如果6300億回款目標沒有達成,我們所有的業務都可以停,因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。”

                                        不過,今年迄今,萬科的回款目標仍有超過半數尚未完成。按照目前的銷售情況來看,萬科年末還會有1000億的長期庫存。

                                        附郁亮講話全文如下:

                                        當前南方區域的回款壓力比較大,這不是因為南方區域做的不好,而是因為率先感受到了市場及行業變化,此外南方區域新業務發展走在集團的前面,這兩點結合到一起使得南方區域的壓力更大。在這樣的宏觀形勢下,我給大家講一講集團正在做的四件大事:

                                        一、第一件事:戰略檢討

                                        這是我們真正意義上第一次檢討萬科的整個戰略。盡管萬科在2012年就判斷行業進入白銀時代、進入了轉折點,但這只是一種預測,并不知道什么時候會出現真正的轉折。而今天,我們可以說轉折點實實在在到來了。在轉折點上,我們曾經相信不會出現的東西都在出現,比如2012年我們的研究報告中提到:中國的地產調控千萬不要成為韓國模式——買房憑票、賣房限制,因為當時我們認為中國市場經濟改革經歷了 這么長時間,不可能走回頭路了。但我們看到今天的限制非常多,已經超出了當初的研究。對于今天出現的問題,很多人認為是行業出了問題,最多認為是經濟出了問題,難道只是行業或者經濟出現了問題?

                                        今天我們所面臨的轉折是全方位的:政治、 經濟、國際、軍事等方方面面。上世紀90年代實施宏觀調控時,出現明星逃稅被判刑的案例,為什么20年之后又出現類似的情況?因為在社會全方位進入轉折點時,所有行業無一幸免,所以大家不要認為這僅僅是行業的問題。在這一背景下,我們必須對戰略進行檢討,雖然我們所處的行業仍然有發展前景,但是我們做的事情必須要改變,必須要認識到社會的方方面面都進入轉折時期。

                                        在這個時期我們應該怎么做?只有四個字:“收斂”和“聚焦”,這是應對轉折點和不確定情況的最好方法。只有收斂和聚焦,我們才能應對正在發生的轉折;沒有收斂和聚焦,我們就很容易在轉折點中被淘汰。這么做有可能會失去機會、錯判形勢,但這是我們的選擇。這次三年事業計劃書的制定把“活下去”作為基本要求,我們的戰略圍繞“活下去”而展開,這是最底線的戰略,是“收斂”和“聚焦”的戰略。這次戰略檢討,希望大家充分意識到全方位轉折的到來,我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬科“活下去”。因此回款目標的達成變得非常重要,6300億的回款目標是所有業務的起點、基礎和保障,如果6300億回款目標沒有達成,我們所有的業務都可以停,因為這說明我們沒有任何資格和能力做下去。從這個角度出發,當我們學會從底線去思考問題的時候,就很容易找到正確的方法。我們在對大形勢的理解和認知方面務必達成一致,這樣就不容易出現行為不一、方向不一的問題,避免了很多麻煩。

                                        集團要做的第一件事情,就是進行戰略檢討,落實到事業部是三年事業計劃書的檢討,落實到我們具體的業務操作是“收斂”和“聚焦”,以“活下去”為最終目標。

                                        二、第二件事:業務梳理

                                        戰略檢討之后,總部做的第二件事是業務梳理。總部做業務梳理有5個底線要求。之前總部梳理的底線要求主要面向新業務,這次特別強調還應包括開發業務的梳理。之前我們對開發業務一直很有信心,現在看來也并非如此,因為我們中大多數人沒有經歷過2008年的政策調控,很多人對最基本的市場信號沒有反應。在政策調控后,我們發現自己失去了發現客戶的能力,產品力也在不斷削弱,管理動作根本沒有考慮如何應對政策調控,比如:不考慮一次性付款和分期付款的區別,更沒意識到回款延遲或沒有回款的時候給我們帶來的損失,因此四個區域需要對開發業務進行梳 理。

                                        再看6300億回款目標,今年還有一半多沒完成。現在我們面對剩余50%的任務,大家覺得非常困難,但是4、5年前出現過更難的情況,但最終我們仍然實現了目標。我們為什么要對開發業務進行梳理?未來支撐所有新業務的現金流主要來源于開發業務;未來集團有序增長的任務相當一段時間內都將依賴于核心業務;萬科500強地位的維持,也主要靠開發業務。對集團來說,我們關注這么幾項基本工作:新業務發展、現金流、實現股東回報的有序增長、500強地位的提高,而這些都將依賴于開發業務,所以對開發業務的梳理是必要的。集團在去年開始談有序增長的問題,遇到一線巨大的阻力和壓力。我們知道行業轉折到來的時候,我們需要開發業務來拉長有序增長的時間,來換得我們新業務發展的空間,來實現開發業務本質的調整。

                                        如果按照目前的銷售情況,集團年末會有1000億的長期庫存。對開發業務的梳理而言,我們關心庫存問題、換牌問題。同時我們要梳理哪些項目在未來變化之后能做得更好,哪些投資不太慎重需要進行調整。當然我們更關心的是產品力和服務水平提升的問題,限價時代使得我們在產品力上不花功夫,但未來市場有可能不會增長,總體市場規模仍然很大,靠什么讓消費者選擇你?要靠性價比、產品和服務的能力,在這一點上,大家要花功夫。當然,還包含建造效率問題。所以我希望我們大家補一補對于開發業務的梳理內容。

                                        關于非開發業務的梳理,集團提出了5個基本原則:

                                        (1)投入和產出的匹配問題,嚴重不匹配的項目必須要調整。毫無疑問做業務必須要投入,但在討論投入與產出匹配的時候,也存在相應的問題。三年事業計劃書第一次匯總匯報反映出所計劃的投入遠遠超出公司可投額度,存在嚴重不匹配。我們有些業務是可以長期投入的,但是長期投入后沒錢回來、沒有產出,這樣會拖累整個集團,所以投入和產出嚴重不匹配的業務,必須要調整。

                                        (2)風險和收益嚴重不匹配的業務必須要調整。當時我們說GE,當管理水平提高到6個西格瑪的時候(即100萬出3.4個次品的缺陷率)業務就算管理不錯了。但對于今天萬科的體量,這樣的失誤率是不可接受的。比如,滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線,碧桂園的一系列事故造成非常大的麻煩。我們可以問一下自己,我們是否存在類似的情況?正是因為誠實、低調、憂患意識我們才躲過一劫。類似的還有一些小概率事件,比如教育的性侵問題、養老的責任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的負面事件等等,一旦發生,我們業務只有關門。所以對于小概率、高風險事件,我們需要認真梳理,如何確保風險可控。從自如的案例反思,這個行業的社會接受度為什么這么低:因為當前整個社會都傾向于反資本、反大企業,普通老百姓都把貧富懸殊、社會板結等問題都歸結于大企業、大資本方,最可怕的是這是整個社會的共識,政府和知識界也站在普通民眾這一邊,來共同面對大資本和大企業。在這種轉折面前,我們必須要對大規模、小概率、高風險事件保持敏感、確保可控。我們要認真做好事情、心安踏實、不求出名,因此集團梳理的第二個原則是風險和收益嚴重不匹配的業務需要進行調整。

                                        (3)做了三年還沒做成的業務不要再做。3年都沒做成的業務,在過去可能會再給3年的時間或者換個團隊去做,但在今天需要對業務進行收斂和聚焦的時候,應該及時關閉。

                                        延伸閱讀

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